CUSTOMER
Success PL

Sprawdź również wersję wideo

Nie masz czasu przesłuchać całej rozmowy?
Poniżej znajdziesz ważne przemyślenia, które poruszyliśmy w trakcie wspólnej dyskusji!

Do kogo dział Customer Success powinien raportować wyniki?

W Splunk jest to Chief Customer Officer – funkcja reprezentująca głos klienta na szczeblu zarządzającym. Przy czym Customer Success to dział, który powinien wykazywać wzrost wynikający z rozwoju klientów, może więc też raportować do ról takich jak Dyrektor Finansowy czy Chief Revenue Officer. To twardy orzech do zgryzienia: jak zachować balans między zapewnianiem klientom dobrego doświadczenia i wyników, jednocześnie nie tracąc sprzed nosa często sztywnych celów finansowych? Ile specjalistów i firm, tyle głosów – a jak ty uważasz i jak to wygląda w twojej firmie?

Początki w nowej branży

W wypadku Eweliny praca z klientem i role okołosprzedażowe były czymś znajomym, dlatego sześć lat temu dołączenie do zespołu Customer Success brzmiało kusząco. Początki były jednak bliższe działom supportowym – w Polsce niewiele firm w ogóle słyszało wtedy o CS. Później pojawiły się elementy onboardingu, utrzymania klienta (ang. retention) czy walki z odpływem klientów (ang. churn). Stopniowo, w miarę rozwoju, klarowało się, czym rola Customer Success Managera czy Managerki właściwie jest.

Z rozmowy dowiesz się więcej o początkach Eweliny, a także Łukasza i Dominika w Customer Success.

Wskazówka: Tworząc dział CS czy szukając nowej roli, upewnij się, że jest właściwie rozumiana. Wgryź się w różnice między Managerem Sukcesu Klienta, a pracownikiem działu Customer Support czy Account Managerem i sprzedawcą.

Nie zakładaj z góry!

Jaką cenną lekcją ze swojego doświadczenia dzieli się Ewelina? To proste – nie zakładaj z góry! Chociaż czasem spotykamy klientów z podobnych branż, mamy różne segmenty klientów i persony, nie oznacza to, że trafnie określimy, co dla danego klienta jest sukcesem i że wiemy, czego chce.

Włącz aktywne słuchanie i nawet jeśli znasz swój produkt na wylot – staraj się nie dopasowywać klientów do ram i powtarzalnych etykiet. Wyczul się na przekaz klienta i wydobądź jak najwięcej z usłyszanych informacji bez natychmiastowego przeskoczenia o krok dalej: „To jest taka i taka firma, już wiem, jak wszystko ustawić, nie musisz nic robić!”.

Oczywiście dziel się dobrymi praktykami dla klientów z danej branży, ale pamiętaj by na początkowym etapie podejść indywidualnie i wspólnie doprecyzować, jakie są oczekiwania.

Najpierw pracownicy, potem klienci

Szczęśliwy pracownik dużo chętniej zaopiekuje się klientem i odpowiednio o niego zadba, jeśli czuje, że przychodzi chętnie i jego praca ma sens. Ewelina dzieli się wskazówkami, jak jako team leader czy manager zadbać o pracowników:

• Jasne oczekiwania: Customer Success Manager nie może być osobą, która robi „wszystko i nic”. Zakres obowiązków powinien być możliwie doprecyzowany.
• Patrzenie na członków zespołu indywidualnie: jak możemy wesprzeć osobę w zespole w jej dalszym rozwoju, żeby jak najdłużej z nami została?
• Regularny feedback 1:1 – zarówno pozytywny, jak i negatywny – nie tylko suche ocenianie.
• Szczerość i transparentność z pracownikiem w tak wielu obszarach, jak to możliwe.
• Obdarzenie pracowników zaufaniem i poczuciem sprawczości, że mają realny wpływ na swoją pracę i procesy, że ich praca ma znaczenie.

Dla team leadera i kandydatów: odwieczna batalia – umiejętności miękkie czy twarde?

Liczba pracowników na polskim rynku doświadczonych w Customer Success wciąż jest mała. Pamiętaj o tym, rekrutując zwłaszcza na juniorskie stanowiska. Daj szansę i zwróć na odpowiedni mindset i nastawienie. Porozmawialiśmy o umiejętnościach, które sprawiają, że ktoś sprawdzi się w dziale CS:

• Weryfikuj czy kandydaci potrafią aktywnie słuchać i czy są empatycznymi rozmówcami.
• Zadawaj pytania, które pomogą zrozumieć, czy kandydaci są wyczuleni na detale i sprytnie wyłapują problemy klientów i niewielkie nawet zagrożenia ich odejściem.
• Customer Success wymaga proaktywności i nietypowych, kreatywnych rozwiązań – zwłaszcza w wypadku braków w produkcie. Wymagana jest pewna nieustępliwość, nie należy szybko się poddawać, gdy chcemy, aby inne działy wprowadziły poprawki czy nowe funkcjonalności dla klientów.
• Konieczny jest pewien poziom asertywności – nie zawsze rozwiązanie zaproponowane przez klienta będzie długofalowo dobre i korzystne.

Gdzie tak silny nacisk na umiejętności miękkie (ang. soft skills) stawia potrzebę umiejętności technicznych?

Wszystko zależy od profilu i skomplikowania produktu i idącej za nim definicji stanowiska – jak bardzo techniczne musi być. To zdefiniuje, w którą stronę potrzebujemy przesunąć balans, przy czym musimy uważać, żeby CSM nie stał się supportem technicznym, bo nie takie są jego założenia. Ewelina zwraca uwagę na kilka szczegółów dotyczących umiejętności technicznych:

• Na ile kandydaci potrafią przetłumaczyć zawiłości techniczne i kontekst przekazany przez developerów na język prostszy i zrozumiały dla klienta?
• Czy kandydaci chętnie uczą się nowych umiejętności i narzędzi? – Ważniejsze od znajomości technicznej różnorodnego oprogramowania (w tym narzędziu dla działów CS) jest nastawienie, bo z nim nauczenie się nowej aplikacji będzie o wiele prostsze.
• Od znajomości np. konkretnego narzędzia CRM (ang. Customer Relationship Management) lepiej wymagać doświadczenia z jakimś oprogramowaniem CRM. Aplikacje mają często podobne zastosowania i funkcjonalności, co ułatwi przestawienie się na nowe narzędzie.
• Warto zbadać umiejętność analizy danych i wyciągania wniosków na ich podstawie. Pomaga ona chociażby w badaniu współczynnika zdrowia klientów (ang. health score), ich sposobu użytkowania narzędzia, czy na wyższych szczeblach – w analizie churnu.

Poza umiejętnościami miękkimi i technicznymi, tworząc zespół dobrze pamiętać o innych elementach:

• Czy kandydaci są dopasowani do kultury organizacyjnej firmy i odnajdą się w zespole? Pamiętamy przy tym, żeby nie szukać jednego modelu osobowości, co bardzo ogranicza różnorodność i kreatywność działu.
• Sprawdzaj, jakie jest wyobrażenie kandydatów o Customer Success. To szybko zweryfikuje, czy wykonali podstawowy research.

Czy połączenie procesów z elastycznością jest możliwe?

Procesy powinny być naturalnym elementem pracy i wspierać naszą pracę z klientem, a nie być piętnem, że mamy coś wpisać, coś odklikać, ale tak naprawdę nie ma to żadnego sensu i robię to tylko, żeby mój manager mi nie suszył głowy.

• Wyjaśnij pracownikom, dlaczego pewne procesy są istotne z punktu widzenia biznesowego dla całej organizacji. Wyjaśnij cel poszczególnych działań.
• Pamiętaj, żeby zachować rozwagę, dając klientowi rozwiązania, które normalnie nie są przewidziane. Przyzwyczaja to klienta do pewnej pomocy, może obniżać wartość usługi (jeśli przykładowo wykonano nieodpłatnie usługę, która normalnie jest płatna) i stawiać kolejnego opiekuna w niekorzystnym świetle, jeśli nie oferuje takiej samej pomocy. Chcąc zrobić dla klienta coś spoza standardowych ram, warto wcześniej poinformować przełożonych. Informuj także klientów, aby mieli świadomość, że to, co dla nich akurat robisz, jest wyjątkiem.

Budowanie nowego działu czy działania „CS-owe” w istniejących?

Oczywiście dobre nastawienie do metodyki sukcesu klienta w innych częściach firmy pomaga. Natomiast Ewelina zachęca nieprzekonanych do tworzenia zespołu małymi krokami. Można podzielić klientów na kohorty – z przydzielonym opiekunem i bez. Następnie po pewnym czasie można zmierzyć ich usatysfakcjonowanie z usługi, rozwój przez przejście na wyższe pakiety czy zakup dodatkowych usług (ang. expansion) a finalnie utrzymanie klienta (ang. retention). W idealnym modelu te statystyki powinny być o wiele lepsze wśród klientów z przydzielonym Customer Success Managerem.

Czym jest sukces klienta?

Wreszcie, pytamy Ewelinę, czym właściwie jest dla niej sukces klienta. Być może po poprzednich punktach już wiesz, jaka sprytna odpowiedź padła, jednak jeśli chcesz mieć pewność – zachęcamy cię do przesłuchania całego wywiadu 😉

Znajdziesz nas na:

Copyright © CustomerSuccess.pl 2024